Enseignements majeurs de l’étude mondiale EY : quelles sont les Directions juridiques les plus innovantes ?

Dans un contexte de bouleversements les directions juridiques doivent s'adapter et faire face à de nombreux défis.

EY Société d’Avocats, en partenariat avec Oxford Economics, a récemment conduit une étude auprès d’un panel de 1000 directions juridiques dans 21 pays, visant à identifier les tendances clés et à fournir des recommandations stratégiques dans leur développement.

L'étude EY Law GC 2025 souligne les défis majeurs auxquels les directions juridiques font face aujourd'hui, notamment l'impact de l'intelligence artificielle (IA) (74%), les exigences réglementaires (75%) croissantes et les enjeux de durabilité (54%).

Cette étude a été présentée le 9 avril 2025 par Virginie Lefebvre Dutilleul, Avocate Associée chez EY Sociétés d’Avocats, en charge du Département Legal Transform and Operate, et Arthur Sauzé, Head of Legal Operations chez EY Société d’Avocats.

Avec l’intervention d’experts du secteur :

• Cécile Kavalses, directrice juridique et secrétaire générale du Groupe ATOS,
• Simon de Charentenay, directeur du diplôme d'Université Legal Tech de Montpellier & Stanford et fondateur d’Axiocap, solution de gestion des formalités et actionnariat des entreprises, et
• Arthur Amzallag, Senior Manager chez EY Consulting.

Que doit-on retenir de ce webinar ? Les 5 points clés que les directions juridiques doivent mettre en œuvre pour réussir leur transformation :

1. Contrôler ses coûts reste une priorité
2. Revoir et diversifier la stratégie de sourcing dans une optique d’efficience
3. Améliorer l’organisation et la structuration des données pour accélérer la transformation
4. Intégrer l’IA générative dans les secteurs où l’intérêt est le plus important
5. Travailler sur les indicateurs de résultats pour justifier de ROI

Point clé #1 : Contrôler ses coûts reste une priorité

Les directions juridiques (83%) anticipent une augmentation de leur budget au cours des 12 prochains mois, mais elles confirment la nécessité d’optimiser leurs dépenses, comme le rappelle Cécile Kavalses.

Pour allier ces deux pendants, Arthur Sauzé insiste sur le besoin que les directions juridiques mettent en adéquation leurs intentions et leurs actions. En effet, si la plupart des directions juridiques expriment une volonté de réduire leurs dépenses, seulement un quart d’entre elles ont mené une revue formelle de ces dépenses.

En outre, les directions juridiques doivent faire face à l’augmentation de la demande de conseil juridique liée au contexte de multi-crises, sans pouvoir nécessairement recruter de manière proportionnelle de nouveaux talents (l’augmentation des budgets étant allouée prioritairement à des projets spécifiques). Ainsi, les directions juridiques doivent repenser leur modèle opérationnel, leur stratégie de sourcing et investir le cas échéant dans de nouveaux outils, souligne Virginie Lefebvre Dutilleul. Ces nouveaux moyens permettront notamment aux directions juridiques d’absorber le flux à effectif plus ou moins constant.

Point clé #2 : Revoir et diversifier la stratégie de sourcing dans une optique d’efficience

Il est difficile pour les directions juridiques de savoir « qui fait quoi ? et à quel coût ? » constate Virginie Lefebvre Dutilleul. Les outils de e-billing sont des sources de KPI intéressantes pour les dépenses externes mais à condition qu’ils soient paramétrés correctement, de manière à refléter les guidelines mis en place dans le cadre des panels. En outre, les ressources – internes comme externes – ont connu une véritable diversification au cours des 5 dernières années, ce qui offre aux Directions juridiques plus de flexibilité pour calibrer leur modèle opérationnel. 

Point clé #3 : Améliorer l’organisation et la structuration des données pour accélérer la transformation

Dans son rôle de CEO de LegalTech, Simon de Charentenay a pu constater le caractère désorganisé des données des directions juridiques, stockées à des endroits très différents, sans réelle communication entre les sources.

Ce manque de structuration des données au sein des directions juridiques représente un frein dans leur projet de digitalisation. Arthur Amzallag est affirmatif sur ce point : bien que les directions juridiques soient riches en données, celles-ci ne sont pas utilisables en l’état (extraction, fiabilité, structuration…). Or, dans le cadre d’une digitalisation, il est essentiel de pouvoir se baser sur des données « propres » (exactes et fiables). L’enjeu est grand : « Comment utiliser l’apport du passé, qui est riche, gérant une volumétrie quotidienne de données très importante ? ». Un autre enjeu pour les directions juridiques dans la mise en place d’un outil est de mettre en place une stratégie de migration efficiente.

Point clé #4 : Intégrer l’IA générative dans les secteurs où l’intérêt est le plus important

En matière d’IA générative, les directions juridiques ne sont pas frileuses puisque 56% d’entre elles ont ou vont expérimenter des outils d’IA générative, même si toutes n’ont pas mis en place des policies afin d’en encadrer l’utilisation, a pu noter Arthur Sauzé.

Néanmoins, Cécile Kavalses constate que, même si des outils d’IA générative sont d’ores et déjà mis à disposition des directions juridiques, ils ne sont pas encore totalement adoptés par les juristes dans leur quotidien. En effet, la conduite du changement a démarré mais est loin d’être terminée : d’une part, c’est encore une fois la donnée qui est l’arme de la guerre dans ce domaine puisque les outils d’IA ne sont performants que dès lors qu’ils sont correctement alimentés à l’origine ; d’autre part, le juriste doit adhérer à l’outil pour qu’il entre dans son quotidien et il ne l’adoptera que s’il y voit des avantages (gain de temps, performance, concentration sur des tâches plus expertes…) et une totale sécurité / confiance dans son utilisation.

Arthur Amzallag est confiant sur le potentiel de l’IA pour les directions juridiques. Les outils générés / produits par l’IA apporteront notamment beaucoup plus d’autonomie et l’automatisation de nombreuses taches et procédures pour les directions juridique (revue contractuelle, agents IA de niches, etc.). Virginie Lefebvre-Dutilleul souligne que l’utilisation de l’IA générative sur la conformité réglementaire est sous-estimée par les Directions juridiques alors qu’au contraire il y a un potentiel de ROI important.

Point clé #5 : Travailler sur les indicateurs de résultats pour justifier de ROI

Arthur Amzallag rappelle que les directions juridiques ont sans doute un peu plus de mal que d’autres fonctions à initier des projets de transformation souvent en raison de la difficulté à produire des KPIs. En effet, les directions juridiques ont pendant longtemps mis en avant leur besoin de sérénité pour opérer, sans avoir à rentrer dans des process très formels menés notamment par les achats, mais dans le contexte actuel il est nécessaire de s’y conformer, au moins en partie. Pour justifier d’augmentations de budgets et investir dans des outils pertinents, les directions juridiques doivent justifier d’un ROI espéré et donc disposer de données de départ.

Cécile Kavalses confirme : « Si nous n’avons pas de ROI, nous ne pouvons pas demander d’investissement. Il est important de pouvoir mettre en avant la valeur ajoutée et les économies anticipées.  Tout ce qui ne se mesure pas, ne se contrôle pas (…) l’investissement ne vient que par une décision basée sur ce que cela va apporter à l’entreprise ».

6 étapes à mettre en œuvre par les directions juridiques pour aborder ces changements avec confiance

Pour continuer à jouer un rôle stratégique et impactant, les directions juridiques doivent faire partie (activement) de la transformation.

Voici 6 étapes essentielles pour partir sur une base solide vers le changement :

1. Réaliser une évaluation précise de l’état des lieux pour faire des arbitrages stratégiques : Les directions juridiques doivent effectuer des évaluations plus profondes et plus régulières de leur organisation (sujets traités, allocation de la charge de travail, engagement et rétention des talents, outils et données disponibles…) pour prioriser les défis critiques.
2. Analyser les dépenses : Une compréhension approfondie des dépenses et des modèles de coûts est nécessaire pour prendre des décisions budgétaires éclairées et donnera des éléments tangibles aux directions juridiques, pour être intégrées dans les discussions stratégiques relatives aux sujets de transformation de l’entreprise.
3. Diversifier ses ressources : Les directions juridiques doivent adopter des approches de sourcing flexibles, dans les murs et hors les murs afin d’être agile face aux évolutions du business et de la conjoncture tout en garantissant la plus grande sécurité juridique.
4. Impliquer les talents en renforçant les opportunités de développement : En augmentant les initiatives de développement et d’opportunité de carrière (changement d’expertise et mobilité géographique par exemple, flexibilité…) et en investissant sur l’outil de travail (gestion des données, technologies, processus) les directions juridiques peuvent améliorer la rétention des profils à forte valeur ajoutée.
5. Préparer ses données et ses référentiels pour le déploiement des outils notamment d’IA : identifier les données clef, travailler l’architecture globale, “nettoyer” ses données avant toute migration ; en parallèle bien répertorier ou mettre en place s’ils n’existent pas ses référentiels (guidelines, playbooks) qui serviront pour le déploiement les analyses comparatives supportées par l’IA
6. Utiliser la technologie comme un catalyseur : Les directions juridiques doivent définir leur stratégie et les indicateurs de suivi, avant de sélectionner la technologie qui la soutiendra et permettra de produire les données de reporting, en veillant à la conduite du changement au sein des équipes. Une bonne utilisation de la technologie (et donc un bon retour sur investissement) ne sera possible qu’avec une vraie adhésion des équipes.